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各位同事、各位战友：
今天把大家召集在一起，有中层干部，也有基层管理者——这是我们第一次将中层和基层干部放在同一个会场开会。为什么这样做？因为下半年的仗，需要上下同欲、前后贯通，需要每一个层级的管理者都清楚公司的方向、行业的形势和自己的责任。
刚刚过去的2026年上半年，我们实现了扭亏为盈。两年了，整整两年。这个成果来之不易，是在座每一位、是公司全体员工一点一滴拼出来的。
我想先对上半年的工作做一个简要回顾。
一、上半年：我们做对了什么
从经营数据上看，上半年氧化锌行业整体并不乐观。行业平均开工率同比走低，一季度国内氧化锌平均开工率仅为38.88%，同比降低3.98个百分点。全行业“产量收缩、运营率走低”是普遍现象。在这样的环境下，我们实现了扭亏为盈——这说明我们跑赢了行业平均水平，更说明我们有一些做对了的事情。
做对了什么？
第一，研发部门在产品和工艺上找到了突破口。在行业普遍“以质换量”的产能结构优化过程中，我们的研发团队没有被动等待，而是主动出击，在新产品开发和工艺优化上持续发力，为公司在同质化竞争中提供了差异化的可能。
第二，销售部门在艰难的市场上守住了阵地、打开了局面。上半年终端需求呈现显著的结构性分化——橡胶级氧化锌因汽车产销双降而面临严峻压力，饲料级氧化锌受养殖行业低迷抑制，陶瓷级氧化锌被地产疲软拖累。我们的销售团队在这样的市场中，硬是啃下了订单、稳住了客户。
第三，采购部门在成本高企的压力下争取到了空间。上半年钢灰、电炉灰等关键原料供应偏紧、硫酸价格普遍上涨，采购团队在夹缝中精打细算，硫酸锌溶液的有力稳供为生产成本的控制提供了保障。
第四，生产保障部门在开工率波动中稳住了基本盘。上半年行业开工率起起伏伏，我们的生产保障团队确保了产线的稳定运行，没有因为自身的问题拖累销售、辜负客户。
第五，财务部门在资金安全和成本管控上守住了底线。在行业价格混乱、应收账款风险加大的背景下，财务团队加强了客户信用管理和现金流监控，确保了公司在艰难环境下的资金链安全。同时，在成本核算、费用控制、税务筹划等方面精耕细作，为公司“扭亏为盈”提供了精准的数据支撑和财务保障。每一分钱的流向都清清楚楚，每一笔账目都经得起推敲——这看起来是基本功，但在行业动荡期，基本功就是保命的本事。
第六，行政部门在后方保障和文化氛围上发挥了黏合剂的作用。行政部门虽然不直接产出产品、不直接面对客户，但员工的后勤保障、办公环境的维护、会议的组织协调、制度的落地执行，事事都关系到一线的士气与效率。上半年一系列内部活动的组织和保障工作的落实，让前方打仗的人没有后顾之忧，让整个组织保持了正常的运转节奏。后方稳，前方才能拼。
六个系统是上半年扭亏为盈的六大支柱。我代表公司，向你们、向所有付出努力的员工，表示真诚的感谢。
二、下半年：形势严峻，不容乐观
说完成绩和变化，接下来我要讲一个不那么让人舒服的话题——下半年的形势。
上半年我们赢了，但下半年的仗，可能比上半年更难打。
（一）行业库存高企，价格体系混乱
目前锌锭社会库存持续维持在26万吨以上的历史高位。高库存意味着什么？意味着市场供大于求的局面短期内难以改变，意味着价格上行的空间被死死压制。与此同时，行业产能过剩问题突出——全国间接法氧化锌产能已从十年前的10多万吨上升到近50多万吨，全行业总产能已达100万吨以上。产能过剩叠加高库存，价格混乱将成为常态，恶性价格竞争的风险在加剧。
（二）成本端持续施压，利润空间被两头挤压
下半年，作为核心原料的钢灰、电炉灰等供应紧张局面短期内难以逆转。锌精矿加工费持续走低，冶炼端成本压力不减。上游原料价格高企，下游需求又疲软，企业无法将成本有效转移给客户。毛利率被持续压缩，整个行业都在利润的刀尖上行走。
（三）下游需求分化，传统支柱乏力
橡胶、涂料、陶瓷等传统主力下游行业整体表现一般，汽车产销走弱导致轮胎企业库存积压，地产低迷拖累陶瓷级需求，生猪养殖长期低迷压制饲料级需求。虽然电子级氧化锌因电网基建项目推进而需求相对稳定，但体量太小，难以扭转整体颓势。
（四）出口的“安全带”可能松动
上半年出口增长强劲，1至5月累计出口同比增长51.82%，这在一定程度上对冲了国内需求的疲软。但出口的增长建立在两个条件之上——国内外锌价比价优势和下游产业向东南亚转移的配套需求。这两个因素都存在不确定性，一旦发生变化，出口这条“安全带”就可能松动。
各位，把这些因素叠加在一起，下半年的画面是什么？成本高、需求弱、库存大、价格乱、竞争烈。我们刚刚爬出亏损的泥潭，还没有站稳脚跟，迎面就是一场更猛烈的暴风雨。
三、面向未来：我们的判断与应对
“我们的经验来自历史，我们的判断面向未来。”这句话我今天特别想送给大家。
上半年的成功经验当然宝贵——研发要创新、销售要攻坚、采购要精打、生产要稳住——这些经验我们要总结、要固化、要传承。但我要提醒大家：千万不要把上半年的经验当成下半年的法宝。
市场在变，对手在变，成本结构在变，需求格局在变。用过去的经验去应对未来的挑战，是最大的风险。科学的分析、理性的研判，比过往的总结更重要。
基于对下半年行情的判断，我提出以下几个方面的应对思路：
（一）成本端：精细化管理要出实效
在原料成本持续高企的背景下，采购部门要继续在供应链上精耕细作，寻找性价比最优的原料来源。生产部门要在能耗、损耗、良率上抠出每一分钱。当行业毛利率被普遍压缩的时候，谁的成本控制能力更强，谁就能活下来。
（二）市场端：从“等订单”到“抢份额”
行业产能过剩、价格混乱的背景下，市场不会自己送上门来。销售团队要主动出击，从被动等待订单转向主动争夺市场份额。要深入研究不同下游行业的需求特点——橡胶、电子、饲料、陶瓷，每一个细分市场的逻辑都不一样。在同质化的市场中，谁更懂客户，谁就能赢得订单。
（三）产品端：以差异化对抗同质化
在产能严重过剩的行业中，同质化是死路，差异化才是生路。研发部门要继续在新产品、新工艺上寻求突破，让公司产品在性能、品质、应用领域上形成差异化优势。当别人还在拼价格的时候，我们要有能力拼价值。
（四）风险端：做好最坏的打算
下半年不确定因素太多——原料价格波动、下游需求变化、出口环境变化、环保政策变化。各部门要建立风险预警机制，对可能出现的各种不利情景做好预案。悲观的人往往正确，但乐观的人才能成功——我们的乐观，要建立在充分准备的基础上。
四、从“优秀员工”到“最有价值员工”：一场价值导向的转变 从今年开始，公司要把延续多年的“优秀员工”评选，改为 “最有价值员工” 评选。 这不是换一个名字，这是一次价值导向的转变。 过去的“优秀员工”，更多是对过去一年工作态度、出勤、配合度的综合肯定，带有一定的荣誉褒奖色彩。而“最有价值员工”，我们要问的是三个更硬核的问题： 第一，你创造了什么可衡量的价值？是帮助公司多赚了多少钱，还是帮公司省了多少钱？是拿下了多少个新客户，还是解决了多少个技术难题？ 第二，你的贡献是否具有不可替代性？如果换一个人来做同样的事，能不能做到同样的效果？ 第三，你的价值创造是否面向公司的未来？你做的事情，是仅仅在维持现状，还是在帮助公司获得未来的竞争力？ 下半年工作会议上，我们会公布上半年度“最有价值员工”的评选结果并予以奖励。这只是一个开始。从今往后，公司要用真金白银去奖励真正的价值创造者。我们要让所有人明白：在这个公司，光靠熬年头、混日子是得不到认可的；只有创造价值的人，才配得上荣誉和回报。 荣誉走向价值，这是公司内部管理的一次深刻转型。 五、对干部的期望：统一思想，步调一致
最后，我想对在座的各位干部说几句。
你们是中坚力量，是连接战略与执行的关键环节。下半年的仗能不能打赢，关键看你们。
第一，要有危机感，但不要有恐慌感。形势严峻是事实，但我们刚刚证明了我们能赢。危机感让我们保持警觉和行动力，恐慌感只会让我们动作变形。
第二，要面向未来思考，不要被经验束缚。上半年做对的事要继续做，但要用下半年的新情况去检验、去调整、去优化。不要因为“上半年这样做成功了”就觉得“下半年这样做一定也行”。
第三，要把公司的判断和策略传导到每一个员工。在座的每一位都是信息的节点。你们理解了，员工才能理解；你们行动了，员工才能跟上。上下同欲者胜，风雨同舟者兴。
第四，要敢于创造价值、证明价值。“最有价值员工”的评选不只针对一线员工，同样适用于在座的每一位管理者。我希望看到更多的干部用实实在在的业绩，来证明自己的价值。
各位同事，两年扭亏为盈，我们证明了这家企业有战斗力。但战斗力的检验不在于一次胜利，而在于面对更艰难的挑战时，我们能不能再次获胜。
下半年的路不好走，但我对大家有信心。因为我们有刚刚被验证过的战斗力，有从“优秀”走向“价值”的文化转变，有面向未来的科学研判，更有一支经受过考验的干部队伍。
让我们用下半年的行动，来回答一个问题：扭亏为盈，究竟是偶然的幸运，还是必然的实力。
